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    2013-07-11 星期四 農歷六月初四 繁體版

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    財務共享服務四大案例(圖表詳解)

    發布時間:2013-08-11 12:01:01  來源:《首席財務官》雜志  作者:
    新聞導讀:案例一——寶鋼:向管理要效益,標準化流程支持業務快速擴張  寶鋼集團共享服務中心開始于2009年,首先在寶鋼股份公司試點建立,一年后平移至寶鋼集團,同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。

      財務共享服務四大案例

    案例一——寶鋼:向管理要效益,標準化流程支持業務快速擴張

      寶鋼集團共享服務中心開始于2009年,首先在寶鋼股份公司試點建立,一年后平移至寶鋼集團,同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化,對企業管理提出了更高的要求,寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求,推動了一系列的管理變革,財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

      秉承貫徹效率管理的理念,寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工:總部財務部負責策略的制定;業務財務人員則需要成為業務伙伴;而共享中心的定位則是專業化、加強質量控制,成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十分明確:提升集團整體管控力度與水平;快速復制標準化的財務管理模式,支撐公司快速增長擴張的需要;同時快速提升子公司管理水平。

      目前共享服務中心人數為235人,支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務,覆蓋范圍達到其70%左右的收入,基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業,覆蓋以上海本地企業為主的68家單位,也對外地企業提供服務,并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

      實際操作

      作為集團財務部的一個重要組成部分,寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成:

      采購至付款室

      銷售至收款室

      費用室

      稅務單證室(含掃描中心)

      專項服務室

      總賬與報表室

      系統支持室

      運營室

      寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心,涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程,目前共享中心細化了242個子流程,對應242個崗位類型。

      共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程,充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理,在稅務單證組設有統一的掃描中心,寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心;生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。

      但是由于寶鋼運營管理的復雜性,目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統,所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目,從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持。

      寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作,為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組,主要負責理清哪些流程需要優化,并負責組織優化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點,在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性,理順并標準化流程,為后續穩定奠定了基礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目,目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升,基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

      在構建財務共享服務中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮,并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業,有生產工藝長、業務流程長的特點,需要成本核算人員密切貼近業務,不同條線的成本核算也比較復雜,不適宜共享,因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇,而是由業務財務負責,分別置于各個業務單元下。

      共享中心的實施項目是一個長周期的項目,需要借助優秀的管理咨詢理念,更需要財務人員的充分參與。

      “寶鋼的共享中心仍然在建設中,還有很長的路要走,對于推進項目建設的管理者而言,切忌急躁冒進,科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”

      ——寶鋼集團 財務共享服務中心總經理陸怡梅

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