——訪富連網國際電子商務有限公司投資長/VP 張翼

優秀的CFO不但要成為企業的財務專家和咨詢顧問，還要成為企業戰略的主要制定者、企業發展的推動者、企業價值的創造者和企業文化的推動者，時刻做到從全局出發而不是本位主義。

文 / 本刊記者 陳美琪

來源《貿易金融》雜志2019年12月刊

在大洋彼岸，CFO到CEO華麗轉身的案例已經在數十年間不斷上演……

調查數據顯示，財富500強企業的CEO中最多是銷售出身，第二是財務出身，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色。

在西方企業，CFO是僅次于CEO的二把手，普遍被視為CEO后備人選?？梢哉f，由CFO接任CEO已經成為一種管理趨勢。不過，從過往的案例看來，有成功的也有失敗的。

那么，具備什么樣素質的CFO才能成功轉型成為CEO？帶著眾多疑問，《貿易金融》記者采訪了富士康科技集團H次集團（富連網國際電子商務有限公司）投資長/VP張翼。

在張翼看來，除了所處行業和公司發展階段這類不可控的外因，最重要的是看個人能否成功跨越兩種職位之間的邊界。

CFO與CEO的差距，不僅僅是多“一橫”

首先，是思想上的邊界，也就是自我定位和格局。就看CFO是把自己的角色定位為一個傳統意義上只關注報表、風險控制的賬房先生，還是CEO最緊密的戰略合作伙伴。

優秀的CFO是為CEO的決策提供支持，還需要較強的領導能力及跨部門溝通能力，協調整合資源，保障實施決策所需要的資源按時到位。不但要成為企業的財務專家和咨詢顧問，還要成為企業戰略的主要制定者、企業發展的推動者、企業價值的創造者和企業文化的推動者，時刻做到從全局出發而不是本位主義。

其次，是行為模式上的邊界。由于兩個角色長期以來的職責分工造就了行為模式和職業性格的差異，比如CFO通常保守謹慎、習慣性節省成本、管控風險，以“數字”作為主要判斷依據，忽視“商業感覺”。而CEO基于制定公司戰略，把握公司發展方向的職責，很重要的一個特點就是開疆拓土、堅持創新，對市場高度敏銳，有時決策會依賴于自己的“商業感覺”，而并不是 “數字”。

但重要的是，人性本身會無意識的產生認知偏差。CFO若能夠意識到自己的行為漏洞，并通過自我調節有意識地改變自己的認知和行為模式，并引導整個團隊進行轉型，那就為轉型CEO奠定了基礎 。

最后，是個人素質上的邊界，包括專業技能、管理能力和軟技能。首當其沖的是專業技能，需要具備財務和業務雙重能力，不僅從財務維度考慮問題，還要從業務角度考慮問題，對外深刻了解市場、競爭對手；對內熟悉公司的商業模式和贏利模式，包括產品、銷售、供應、物流、售后等，只有這樣才能更全面的作出決策；除了專業技能之外，還要參與公司運營管理、指導團隊，不斷加強個人管理能力；軟技能則是領導力、溝通能力、跨部門整合協調資源能力和學習能力。

只有財務和業務能力雙高的優秀財務人員，才被譽為企業的“價值整合者”。

換言之，CFO只有時刻站在企業戰略的高度上，參與戰略規劃，分解、實施、決策、評估和調整的全過程，才能不斷提升戰略思維能力。只有深入了解業務，并為業務決策提供可行性分析和支持，才能不斷提升自己的判斷能力。

由此不難看出，CFO與CEO的差距，不僅僅是多“一橫”，而這條道路一定是漫長而又艱辛的。

有效的成本管理是戰略成本管理

不可忽略的是， 在企業對財務人員的定位和能力提出了更高的要求的同時，區塊鏈、云計算、財務機器人等一系列新興技術的發展使財會人員面臨越來越嚴峻的挑戰，在新形勢下，財務人轉型管理會計已成必然趨勢。

自2014年發布我國管理會計發展的頂層設計文件——《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》后，相關的管理會計指引的制定便一直是推動我國管理會計體系建設的重中之重。

2018年8月，財政部發布了《管理會計應用指引第202號——零基預算》《管理會計應用指引第203號——彈性預算》等7項應用指引；2018年12月，發布《管理會計應用指引第204號——作業預算》《管理會計應用指引第404號——內部轉移定價》等5項應用指引。

至此，財政部共發布基本指引、34項應用指引，穩步推進企業管理會計案例篩選入庫工作，基本完成了以基本指引為基礎，以應用指引為主體，以案例庫為補充的管理會計指引體系的建設工作。

目前來看，管理會計發展在我國已經處于良好的戰略機遇期，隨著管理會計在中國企事業單位的應用與普及，也伴隨著人工智能、大數據、云計算，區塊鏈等新興技術的迅速發展，會有更多的財務會計人才轉型為管理會計人才，從簡單重復性工作中逐步脫離出來，把更多的時間和精力用在提供有效信息支持管理層科學合理經營決策的工作上。

張翼表示，管理會計和財務會計屬于現代會計的兩大分支，管理會計對內，財務會計對外，最終目標都是為了提高企業效益，創造價值，實現相關利益者的權益。兩者相互依存、相互制約、缺一不可，都為企業的生產經營管理服務。

張翼向記者透露，在傳統的財務報表方面，有句話說的很好“cash is king”（現金為王），沒有現金流，利潤就毫無意義。收入利潤快速增長，但現金流斷裂破產的公司有很多，由此延伸而來的現金流預測是極其重要的，當然現金流的預測也對人員的業務能力和跨部門溝通能力有較高的要求。

除了傳統財務報表和基于這些報表的常規財務分析，管理會計的重要職能就是進行決策支持，不管是戰略分解、結果監控、績效管理、客戶分析、產品定價及資本運作方案，都要以管理會計報告的形式進行多維度的深入分析，同時考慮到政策、匯率、利率的影響。

對此，張翼認為，從管理會計角度最有效的成本管理就是戰略成本管理。即結合目標成本法和作業成本法，把成本管理貫穿于整個戰略管理中，從戰略的角度分析成本結構、行為和其他需要關注的因素，成本管理與企業發展戰略保持高度統一，以不斷創造企業價值、提升企業競爭力和產品服務全周期投入產出比最大化為目標，而不是片面追求在某一特定時期或環節成本最低，避免為了短期目標犧牲產品或服務全生命周期價值和企業發展機會 。

業務和財務積極融合，才能實現共贏

眾所周知，業務與財務融合是企業可持續發展的必經之路，其難點在于管理層不夠重視，跨部門溝通存在障礙，業務與財務之間缺乏了解，融合積極性不高，難以建立一致目標，實現共贏。

“業務和財務指標不一致是很常見的一種情況，解決的方法首先是得到管理層的支持。需要讓企業管理層了解支持決策的信息都是業財融合的信息，需要跨部門的溝通。如果能得到管理層的支持，并有配套的績效考核和激勵機制，就給業財融合提供了先決條件。”張翼如是說到。

解決溝通問題，即建立一致的語言。財務人員需要深入了解業務，才能夠清楚數據背后反映的業務問題。業務人員也應該在財務人員的配合下逐步了解簡單的財務語言。

要想實現共贏，不但給財務人員提出站在業務的維度考慮問題的要求，也給業務人員提出站在財務的角度考慮問題的要求。財務人員需要具備結合業務深入挖掘數據背后所反映的經營問題的能力，為業務人員提供有價值的分析和建議，促進業務人員融合的積極性。

同時，財務指標是業務的反映，所以本質上財務指標與業務指標有一致性，只是衡量角度不同。財務人員如果能使業務人員理解這一點，并有助于業務人員提升業績，兩者的矛盾就會降低。而業務人員也應該明白，業務管理不應該只是關注業務指標的變化，更應該結合財務指標關注業務產生的效益。

毋庸置疑，業務和財務的最終目標是一致的，都是為了提升核心業務競爭力，實現企業價值的最大化。共生共存，必然推動商業模式創新

在數字化對財務工作提出眾多新挑戰的同時，如何培養現代化財務團隊就尤為重要。

在張翼看來，首先，財務部門應該把自己定位為企業戰略規劃重要的一部分，積極參與戰略規劃，為企業戰略決策提供可行性分析和支持，成為戰略落地推進的推手和企業戰略轉型升級的主力。其次，隨著人工智能、大數據、云計算和區塊鏈的迅速發展，財務部門需要不斷學習新興技術，以便應對企業轉型過程中對財務部門更高更多元化的要求。

作為財務領導者的CFO，首先要實現自我轉型，擁抱變革。在不斷提升個人專業技能之外，深入了解市場和業務，學習數字化、智能技術和復雜的數字分析等新興技術 。從傳統的經營管控者轉型為戰略者，企業成長的推動者，企業價值的創造者和管理者。CFO也需要對企業的業務和運營有深刻了解，運用管理會計的工具提供決策支持，提升企業價值。同時領導團隊轉型，加強團隊的核心競爭力，才能在企業面臨環境變化進行轉型升級時積極主動應對 。

另外，對于財務團隊來講， 需要抓住數字化轉型的機遇，積極參與企業數字化轉型戰略，不斷創新，推進業財融合，更好的支持企業的戰略決策，實現智能化精細化財務管理，降低風險，為企業創造價值；對于個人而言，需要構建新的知識體系，加強數據分析能力，加深對業務的理解，把更多的精力投入到戰略制定，經營決策支持等高附加值的工作上，成為具備財務和管理會計雙重專業技能，戰略型、業務型的復合型人才。

隨著新興技術的不斷發展，未來的財務體系必然走向智能財務、戰略財務、業務財務、共享財務相結合的新體系。業財融合會進一步深化，隨著從事基礎工作的財務人員被財務機器人的替代，財務人員也會不斷轉型升級，實現從財務會計到管理會計的過渡，人與機器人共生共存、共同發展。

另外，張翼認為，由于大數據、人工智能、云計算及區塊鏈的快速發展，對數據挖掘、分析，存儲的方式、國際融資、并購等資本運作方式和支付方式，都是未來財務創新的方向，同時也會衍生更多的數字化市場并購交易，隨之而來的是企業增長方式、財務管理和運營模式的創新，這些必然會推動企業商業模式的創新，實現企業可持續高質量發展。